SUBER, Peter - Qu’est-ce que l’accès ouvert ? - OpenEdition Press, 2016 (Traduction de Marie Lebert) : http://bit.ly/2f5YzwY
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lundi 31 octobre 2016
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Main basse sur la science publique : le «coût de génie» de l’édition scientifique privée | CORTECS http://bit.ly/2efrobu
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samedi 29 octobre 2016
2. - Risque grave à l'IRD (août 2016)
Risque grave à l'IRD
RAPPORT D’EXPERTISE CHSCT-EP
« Expertise risque grave à l’IRD : Analyse des risques psychosociaux et des conditions de travail de l’IRD»
Rapport final d’expertise risque grave - CHSCT-EP - IRD – août 2016
CATEIS, cabinet d’expertise agréé par le ministère du Travail
Axe 1 : Le système de prévention
- Opacité dans l’organisation du système de prévention des RPS
- Absence d’un système d’alerte opérationnel
- modalités de signalement inefficaces
- absence de suivi dans les signalements des agents en souffrance
- faible sollicitation des instances de prévention
- Fragilité des plans d’action RPS
- manque de visibilité sur les actions réalisées et les dispositifs mis en place
- insuffisance de l’évaluation des RPS
- absence de bilan quantitatif et qualitatif sur les mesures prises
- manque de coordination entre les différents interlocuteurs de la prévention
- Dégradations psychosociales individuelles ou collectives
- souffrance individuelle
- conflits/clivage
- climat de défiance
Axe 2 : Le Projet de Réorganisation
- Problématiques d’adhésion au projet :
- écart entre perception des agents et modèles organisationnels préconisés
- incompréhension et perte de Confiance
- phénomènes de résistance
- manque de visibilité sur l’évolution de la réorganisation
- Impact du projet sur l’activité réelle
- non prise en compte des impacts sur les différents métiers et les relations entre les
services
- Fragilisation liée aux réorganisations successives
- Insuffisance des accompagnements au changement
Axe 3 : L’organisation du travail
- Opacité de l’organigramme
- Manque de clarté sur les fonctions de chacun. (fiches de poste)
- Difficulté pour fidéliser les agents au sein de l’IRD (demande de mutation) et de garder les compétences
Axe 4 : La communication
- Flux important d’informations non hiérarchisées
- surcharge de mails non priorisés
- lisibilité de l’intranet
- informations non relayées
- Manque de transparence dans la communication
Axe 5 : Le management
- Des pratiques managériales non homogènes et pour certaines inappropriées (comportements non professionnels vécus avec violence)
- Climat de défiance entre les différentes strates de l’organisation
- Perception de décalage entre les agents et la hiérarchie concernant la réalité du travail
« Des comportements non professionnels ont été identifiés sans qu’aucune mesure ne soit prise pour réguler ces débordements. Des cris, des prises à parti, des intimidations, du dénigrement, des menaces de licenciement ont été retrouvées dans le déclaratif des agents. […] Le dernier projet de réorganisation mis en place à partir de mars 2015 a, lui, été vécu avec brutalité. […] Les agents ont fait part de leur colère, de leur angoisse et de leur sidération lors de ce changement qui n’a pas été compris et a été vécu par certains comme une trahison. Ce sentiment a été doublement renforcé par le fait que les intervenants mandatés par le nouveau président-directeur général ayant conduit l’audit en 2015 pour préparer le changement à venir ont été nommés à des postes de direction. »
Analyse des problématiques psychosociales
« … Nous avons pu retrouver les troubles psychosociaux suivant : des indicateurs de BURN-OUT, de dépression, des troubles anxio-dépressifs, troubles du sommeil, des débordements émotionnels récurrents (pleurs, colère, etc.), conflits interindividuels, clivages entre les services. Certains troubles ont pu être constatés en entretien, et nous ont été également confirmés par plusieurs acteurs de la prévention. Les troubles principaux ont été principalement repérés au siège à Marseille. … »
Les problématiques suivantes sont celles qui touchent en priorité le site de Marseille :
- Autonomie
- manque de marge de manoeuvre sur leur activité.
- défaut d’implication dans les décisions concernant leur travail
- Changement
- activité impactée par les changements d'organisation
- le sentiment d'être affecté par les changements organisationnels
- faible implication dans les décisions concernant son poste
- Communication
- perception d'une communication hiérarchique défaillante
- communication entre les pôles jugée inopérante
- Management
- défaut de confiance en leurs supérieurs
- problématique de respect témoigné par son supérieur
- régulation défectueuse de l'activité faite par les managers
- Travail exigeant
- inadéquation entre la charge de travail et les moyens à disposition
- Sécurité socio-économique
- sentiment d’insécurité au travail
- perspectives de promotions insatisfaisantes
- environnement professionnel instable
Des troubles psychosociaux en lien avec des violences internes
Des impacts majeurs à la santé ont été retrouvés en lien avec des situations de violencesinternes.
« J’ai subi des pressions psychiques »
« On nous crie dessus »
« Des menaces ont été faites pour que les collègues se taisent »
« Il faut faire cesser le management par la terreur »
« J’ai subi plusieurs agressions verbales de la part de ma responsable »
« Vous allez à l’échafaud »
« Ma dénonciation de la situation m’a conduit à une triple peine : arrêt maladie, primes
amputées et blocage de mon avancement d’échelon ».
- L'intégralité du rapport du cabinet d’expertise CATEIS, agréé par le Ministère du Travail, est disponible en ligne ici : https://goo.gl/8nPRH8 (pdf, 144p, 2.5Mo)
2. - Risque grave à l'IRD (août 2016)
Risque grave à l'IRD
RAPPORT D’EXPERTISE CHSCT-EP
« Expertise risque grave à l’IRD : Analyse des risques psychosociaux et des conditions de travail de l’IRD»
Rapport final d’expertise risque grave - CHSCT-EP - IRD – août 2016
CATEIS, cabinet d’expertise agréé par le ministère du Travail
Axe 1 : Le système de prévention
- Opacité dans l’organisation du système de prévention des RPS
- Absence d’un système d’alerte opérationnel
- modalités de signalement inefficaces
- absence de suivi dans les signalements des agents en souffrance
- faible sollicitation des instances de prévention
- Fragilité des plans d’action RPS
- manque de visibilité sur les actions réalisées et les dispositifs mis en place
- insuffisance de l’évaluation des RPS
- absence de bilan quantitatif et qualitatif sur les mesures prises
- manque de coordination entre les différents interlocuteurs de la prévention
- Dégradations psychosociales individuelles ou collectives
- souffrance individuelle
- conflits/clivage
- climat de défiance
Axe 2 : Le Projet de Réorganisation
- Problématiques d’adhésion au projet :
- écart entre perception des agents et modèles organisationnels préconisés
- incompréhension et perte de Confiance
- phénomènes de résistance
- manque de visibilité sur l’évolution de la réorganisation
- Impact du projet sur l’activité réelle
- non prise en compte des impacts sur les différents métiers et les relations entre les
services
- Fragilisation liée aux réorganisations successives
- Insuffisance des accompagnements au changement
Axe 3 : L’organisation du travail
- Opacité de l’organigramme
- Manque de clarté sur les fonctions de chacun. (fiches de poste)
- Difficulté pour fidéliser les agents au sein de l’IRD (demande de mutation) et de garder les compétences
Axe 4 : La communication
- Flux important d’informations non hiérarchisées
- surcharge de mails non priorisés
- lisibilité de l’intranet
- informations non relayées
- Manque de transparence dans la communication
Axe 5 : Le management
- Des pratiques managériales non homogènes et pour certaines inappropriées (comportements non professionnels vécus avec violence)
- Climat de défiance entre les différentes strates de l’organisation
- Perception de décalage entre les agents et la hiérarchie concernant la réalité du travail
1. - Malaise social à l'IRD (mai 2016)
Malaise social à l'IRD
Sous l’ère Moatti, l’IRD s’englue dans le malaise social
Marsactu, Benoît Gilles, 9 mai 2016.
Avec l'arrivée de son nouveau PDG, JeanPaul Moatti, l'Institut de recherche pour le développement connaît une réorganisation sans précédent, particulièrement sensible en son siège marseillais. Les syndicats dénoncent un risque grave de troubles psychosociaux.
L’IRD tremble, l’IRD est malade. Implanté depuis 2008 à Marseille, l’Institut de recherche pour le développement connaît la même chronique du désenchantement que sa ville d’adoption. Le fer de lance de la coopération scientifique française avec les Suds est traversé d’un profond malaise social. Au point qu’en décembre 2015, l’ensemble des syndicats a interpellé la direction pour un « risque grave » faisant état d’une « situation dégradée, portant atteinte à la santé physique et psychologique des agents ». Lors d’une réunion extraordinaire du comité hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT), ils ont demandé le lancement d’une expertise pour ces risques psycho-sociaux (RPS) qu’ils estiment avérés.
- Un institut méconnu
- « Jean-Pol-Pot »
- Près de 40 % de CDD au siège
- Le cheval de Troie et les quatre rapporteurs
- Pas de créneau…
- 80 % de l’équipe dirigeante remerciée
- Une expertise accompagnée par la direction
- Au rabais ?
À l’IRD, le dialogue social semble être un sujet de recherche toujours en développement.
1. - Malaise social à l'IRD (mai 2016)
Malaise social à l'IRD
Sous l’ère Moatti, l’IRD s’englue dans le malaise social
Marsactu, Benoît Gilles, 9 mai 2016.
Avec l'arrivée de son nouveau PDG, JeanPaul Moatti, l'Institut de recherche pour le développement connaît une réorganisation sans précédent, particulièrement sensible en son siège marseillais. Les syndicats dénoncent un risque grave de troubles psychosociaux.
L’IRD tremble, l’IRD est malade. Implanté depuis 2008 à Marseille, l’Institut de recherche pour le développement connaît la même chronique du désenchantement que sa ville d’adoption. Le fer de lance de la coopération scientifique française avec les Suds est traversé d’un profond malaise social. Au point qu’en décembre 2015, l’ensemble des syndicats a interpellé la direction pour un « risque grave » faisant état d’une « situation dégradée, portant atteinte à la santé physique et psychologique des agents ». Lors d’une réunion extraordinaire du comité hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT), ils ont demandé le lancement d’une expertise pour ces risques psycho-sociaux (RPS) qu’ils estiment avérés.
0. - Nouvelle direction à l'IRD (2015)
Nouvelle direction à l'IRD
Réorganisation des services centraux de l’IRD : Malaise social au siège
Extraits de la déclaration inter-syndicale du 16/02/2016 :
Le 11 mars 2015, par voie de décret présidentiel, est nommé un nouveau PDG de l'IRD (ainsi qu'un nouveau DGD)
Peu de temps après sa prise de fonction, le PDG de I'IRD confie une « mission externe sur l'organisation et le fonctionnement de l’IRD » à deux « hauts fonctionnaires » accompagnés de deux experts. Cette mission est annoncée comme externe et ponctuelle.
De juillet à novembre 2015 ces quatre personnes sont nommées à des postes de haute responsabilités au sein de la direction du nouvelle organigramme de l'IRD voulue par son nouveau PDG (80% de l'ancienne équipe de direction est remerciée)
Au vu de ces éléments, les organisations syndicales s’interrogent sur ces procédures qui ont conduit à nommer dans les directions administratives au plus haut niveau de l’organisme, les personnes qui ont auditionné les services en question. Aujourd'hui cette situation peut générer des situations difficiles pour les personnels concernés de ces services. Les organisations syndicales sollicitent l’avis du CCDE (comité consultatif de déontologie et d'éthique de l’IRD) sur les conséquences de cette situation sur le bon fonctionnement de l’institution.
0. - Nouvelle direction à l'IRD (2015)
Nouvelle direction à l'IRD
Réorganisation des services centraux de l’IRD : Malaise social au siège
Extraits de la déclaration inter-syndicale du 16/02/2016 :
Le 11 mars 2015, par voie de décret présidentiel, est nommé un nouveau PDG de l'IRD (ainsi qu'un nouveau DGD)
Peu de temps après sa prise de fonction, le PDG de I'IRD confie une « mission externe sur l'organisation et le fonctionnement de l’IRD » à deux « hauts fonctionnaires » accompagnés de deux experts. Cette mission est annoncée comme externe et ponctuelle.
De juillet à novembre 2015 ces quatre personnes sont nommées à des postes de haute responsabilités au sein de la direction du nouvelle organigramme de l'IRD voulue par son nouveau PDG (80% de l'ancienne équipe de direction est remerciée)
Au vu de ces éléments, les organisations syndicales s’interrogent sur ces procédures qui ont conduit à nommer dans les directions administratives au plus haut niveau de l’organisme, les personnes qui ont auditionné les services en question. Aujourd'hui cette situation peut générer des situations difficiles pour les personnels concernés de ces services. Les organisations syndicales sollicitent l’avis du CCDE (comité consultatif de déontologie et d'éthique de l’IRD) sur les conséquences de cette situation sur le bon fonctionnement de l’institution.
mercredi 12 octobre 2016
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